 |
QUAN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO CÓ GÌ KHÁC NHAU ?
ABRAHAM ZALEZNIK
SƠ LƯỢC:
Quản lý và Lãnh Đạo thuộc về hai lĩnh vực khác nhau. Mục tiêu của việc quản lý nảy sinh do nhu cầu cần thiết hơn là do sự mong muốn; Nó trội hơn về tính phổ biến sự đối lập giữa cá nhân và các ban ngành, sự xoa dịu bên ngoài của sự mâu thuẫn để đảm bảo rằng tổ chức ngày càng kinh doanh có hiệu quả. Còn về lãnh đạo, trên phương diện khác thông qua từng cá nhân , từng thái độ của hành động để hướng tới mục tiêu. Nó tìm ra khả năng tiềm tàng và thưởng theo từng góc độ tạo cảm hứng cho nhân viên cấp dưới, và việc đốt cháy quá trinh sáng tạo bằng chính sức lực của mình. Mối quan hệ của nó với nhân viên và đồng nghiệp là rất lớn, và môi trường làm việc thường xuyên nên gây ra sự hỗn loạn.
Trong kinh doanh cần phải có cả quản lý và lãnh đạo để tồn tại và thành công . Nhưng trong những tổ chức rộng lơn ở Hoa Kỳ môt sự "quản lý thần bí" dường như đã chắc chắn được sự duy trì và phát triển nhân cách của những nhà quản lý.
Zaleznik
Con người tin tưởng và cố gắng phấn đấu để duy trì, phục tùng, ổn định và gương mẫu trong công việc. Việc quản lý đúng nguyên tắc được tập thể lãnh đạo yêu mến và tránh được sự rủi ro.
Điều đó giống như là câu nói "quản lý thần bí" đã han chế sự phát triển của sự lãnh đạo- Các nhà đầu tư trên tinh thần Làm thế nào để vực dậy khi mà nó đã bị thoái hoá trong một môi trường không được duy trì và người ta đã không quan tâm đến? Mối quan hệ rộng rãi chủ yếu để tăng thêm khả năng lãnh đạo cho con người Nhưng việc quan hệ rộng đối với những tầng lớp quan liêu thì không được ủng hộ.
Việc kinh doanh phải tìm ra phương thức để đào tạo những nhà quản lý giỏi, và luôn luôn tăng cường khả năng lãnh đạo. Ngay cả một vật thể cũng không được định dạng sẵn huống hồ là sự lãnh đạo, tất cả những ý tưởng sáng suốt sẽ tác động đến sự thăng trầm, sự thất bại của các đồng sự và một chút thành công. Việc đầu tư sẽ không được mở mang để phát triển khi người lãnh đạo đứng đầu tổ chức có tính độc đoán, việc kinh doanh sẽ trì trệ và sẽ giảm đi sức cạnh tranh .
Thế làm thế nào để cải tiến khả năng lãnh đạo? Điều này còn phụ thuộc vào việc đáp ứng của Xã Hội và đang tìm ra câu trả lời, việc xác định chiều sâu của nó liên quan tới nhiều mục đích sự phân phối và phương thức sử dụng. Qua việc phân phối trong kinh doanh đã rút ra được định nghĩa gọi là quản lý đó là câu trả lời cho câu hỏi về sự lãnh đạo. Đồng thời việc kinh doanh đã thiết lập ra một hệ thống mới đúng đắn để được tập thể yêu mến hơn là việc lãnh đạo từng cá nhân, đó là nhân cách được tôn trọng trong một tập thể. Trong đó việc bảo đảm khả năng quyền lực và sự công bằng đối với những tập thể có sự cạnh tranh chưa bộc lộ, Thật đáng tiếc là tính quản lý và lãnh đạo lại duy trì những ý tưởng, tính sáng tạo không cần thiết, hay việc cư sử đúng đắn đối với việc định hướng khi cơ sở gặp khó khăn .
Sự lãnh đạo tất yếu sẽ ảnh hưởng đến những suy nghĩ và hành động của người khác. một người có được khả năng thường đưa đến những rủi ro như: thứ nhất, sự rủi ro của việc cân bằng giữa khả năng và năng lực để có được kết quả ngay lập tức, hai là giả bộ như không biết về nhiều lĩnh vực khác nhau để từ đó tích luỹ được khả năng hợp lý; và ba là tự đánh mất quyền lực rồi lại hối tiếc. Điều cần thiết để tránh những rủi ro này được đưa vào mục sự cải tiến của tính lãnh đạo tập thể và sự quản lý đúng quy tắc. Do đó tính bảo thủ vốn có trong việc mở rộng tổ chức luôn chiếm ưu thế. Trong cuộc cách mạng lần thứ hai của người Mỹ, John. Rockefeller III miêu tả về tổ chức của Chủ Nghĩa Bảo Thủ :" Tổ chức là một hệ thống mà nó phụ thuộc vào một hệ thống hợp lý, và trọng lực là tính truyền thống và tập quán .The deck……….tions.
Ngoài Chủ Nghĩa Bảo Thủ và tính tập quán, tổ chức còn đem đến sự thành công đối với khả năng tư duy và phát triển việc quản lý hơn là lãnh đạo cá nhân. Nhưng trớ trêu là tính nguyên tắc này đã tạo diều kiện cho sự xuất hiện của tầng lớp quan liêu trong kinh doanh nó như là pháo đài cuối cùng để bảo vệ chúng ta thoát khỏi sự xâm lấn và quyền lực của thế lực quan liêu trong chính phủvà giáo dục.
1.TÍNH CHẤT CỦA QUẢN TRỊ & LÃNH ĐẠO
Việc Quản Trị chú trọng đến việc làm đúng và kiểm soát nó. Năng lực của người quản trị được chi phối vào hiệu quả của mục tiêu, cách thức, cấu trúc tổ chức, con người. Nhà quản trị thường là giải quyết vấn đề. Một nhà quản trị thường đặt câu hỏi:” Cần giải quyết vấn đề gì và cách giải quyết nào nhằm đạt được kết quả trong đó các thành viên còn tiếp tục đóng góp cho tổ chức. Từ cách tiếp cận này, nhà lãnh đạo thường cố gắng đơn giản hóa thực tế để định hướng công việc và hoàn thành công việc của người đó. Một nhà quản trị thường đòi hỏi cách tiến hành công việc và hoàn thành nhiệm vụ của người đó. Một nhà lãnh đạo đòi hỏi những tiến hành một cách hiệu quả ở những mức độ khác nhau trong những hoàn cảnh và trách nhiệm. Không cần thiên tài hay anh hùng để trở thành một nhà quản trị (để trở thành nhà quản trị không cần phải là thiên tài cũng không phải là anh hùng nhưng hiếm khi sự bền bỉ, chịu khó, làm việc chăm chỉ, nặng nhọc, thông minh và khả năng phân tích). Tuy nhiên, một quan niệm khác về sự lãnh đạo gắn liền với sự tin tưởng thần bí về lãnh đạo và khoát lên trên người vẻ vĩ đại đó là danh nhân của nghệ thuật trong năng lực và cách cư xử.
Nhà lãnh đạo ở đây thể hiện là chuyên gia tâm lý, trong đó sự chói sáng, đơn độc phải đạt tới mức sao cho khống chế, điều hành, kiểm soát chính họ như một tiền đề để kiểm soát những người khác. Những mong đợi của sự lãnh đạo trái ngược hẳn với thực tế và chưa thực sự hình thành nay đủ những công việc nhà lãnh đạo thực sự làm và những gì người khác sẽ thực hiện.
Hai câu hỏi đặt ra, có phải người lãnh đạo đơn thuần là bẩm sinh, rèn luyện từ thời niên thiếu hay phụ thuộc vào tố chất của ba mẹ
Thật sự, đối với một nhà quản trị tài năng thì ẩn chứa bên trong là khả năng lãnh đạo, không có lý do gì mà khả năng lãnh đạo của họ bị hạn chế vì sự hạn hẹp trong cách nhìn giữa giá trị mục tiêu và giá trị đạt được trong công việc. Bị hướng bởi những mục tiêu hạn hẹp, không có khả năng tưởng tượng và khả năng chia sẻ là cho nhà quản trị ghi nhớ những xung đột thay vi tích tụ chúng thành những mong muốn và mục tiêu lớn hơn.Nếu quả thật những yêu cầu đòi hỏi lớn hơn thì việc đánh giá năng lực trong quá khứ, sự chọn lọc và phát triển của người lãnh đạo cho phép họ dễ dàng nhận ra những cơ hội. Không đâu có đoàn tàu mà không có người đầu tàu. Hơn nữa, ở đâu có cơ hội , sâu xa hơn cơ hội xuất phát từ sự quản lý giỏi và sự mong mỏi của nhà lãnh đạo giỏi. Điều gì mang lại sự xứng đáng so với những trách nhiệm thực tế, điều này có lẽ sẽ hạn chế sự phát triển của nhà lãnh đạo. Mặt khác, sự phát triển của người lãnh đạo giỏi ẩn chứa trong đó sự phát triển của nhà quản trị vì người quản trị luôn trở nên lo lắng khi nhận thấy sự xáo trộn do nhà lãnh đạo tạo ra.
Sẽ rất dễ dàng giải tỏa đối với những nhà quản trị được đào tạo bài bản. Mặc dù chúng ta rất cần những nhà lãnh đạo hiện đại và những nhà lãnh đạo có khả năng quản lý. Có thể nói, cần con người có cả hai yếu tố. Tuy nhiên văn hóa quản lý không giống như văn hóa của tổ chức và văn hóa này thật sự phát triển khi có sự tham gia của nhà lãnh đạo trong tổ chức. Người quản lý và nhà lãnh đạo là những loại người khác nhau. Họ khác nhau trong động cơ, lịch sử bản thân và trong cách nghĩ và hành động.
2.QUAN ĐIỂM HƯỚNG VỀ MỤC TIÊU.
Nếu không bị động trong quan điểm đi đến mục tiêu thì nhà quản trị có khuynh hướng chấp nhận khách quan, ngoại cảnh. Đối với nhà quản trị, mục tiêu quản lý nảy sinh mang tính cần thiết hơn là sự mong muốn và trong đó được ghi vào lịch sử và văn hóa của tổ chức.
Frederic G. Donner, chủ tịch, trưởng ban chấp hành của tập đoàn Motors từ năm 1958 – 1967 đã thể hiện loại thái độ hướng vào mục tiêu. Theo quan điểm của GM hướng vào sự phát triển của nhà sản xuất.
Để nhận ra được cơ hội rên thị trường, nhà lãnh đạo cần nhận diện sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, sự mong mỏi trước tiên là có một sản phẩm đúng, ở thị trường có nhu cầu đúng, vào một thời gian thích hợp và một số lượng đúng.
“Chúng ta cần phải cân bằng xu hướng, thị hiếu và điều kiện tạo ra sản phẩm cuối cùng, điều nay bao gồm 2 yếu tố: hình thức và tính năng tốt, được bán với giá cạnh tranh ở một nhu cầu đòi hỏi của thị trường. Nhà lãnh đạo không chỉ thiết kế mỗi chiếc xe hơi, cần phải tạo ra những yếu tố quan trọng hơn, chiếc xe tạo ra là chiếc xe mà khách hàng muốn mua”
Từ những tổng kết trong thực tế cho thấy, khách hàng không tự biết có thị hiếu và sở thích mà người sản xuất dựa vào để sản xuất ra sản phẩm. Trong thực tế, thông quan các hoạt động như thiết kế sản phẩm, quảng cáo khách hàng sẽ nhận ra những sản phẩm họ muốn và cần. Một cuộc tranh luận đã đưa ra một kết luận của khách hàng nói về ưu điểm của một camera, đó là chụp ảnh nhanh và có thể thay đổi, phát triển thêm bức ảnh. Nhưng nhà sản xuất đáp ứng được đòi hỏi này phải đứng trước sự chọn lựa hay sự kết hợp giữa tính năng để chụp ảnh và lợi ích mong muốn (chi phí cho hoạt động đó). Camera Polaroid đã thành công trên thị trường. Thật kỳ diệu khi Winland đã giải đáp được những sở thích, thị hiếu của khách hàng. Anh ta đã đưa ra tính năng kỹ thuật (sự phân giải ánh sáng) trong sản phẩm, anh ta đã khuyến khích, tăng nhanh, kích thích mong muốn của khách hàng.
Ví dụ của Polaroid đã nói lên được nhà lãnh đạo nghĩ về mục tiêu như thế nào. Họ hoạt động thay vì những yếu tố sẵn có thì họ trả lời những mong muốn của họ. Nhà lãnh đạo nhận ra được mục tiêu và hoạt động hướng về mục tiêu đó. Sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo chính là việc thay đổi cách thức, gợi lên những hình ảnh và sự mong đợi và trong sự hình thành ý tưởng, xác định hướng của nhà kinh doanh tiến hành. Kết quả cuối cùng của những ảnh hưởng này là làm thay đổi, hướng tư duy về những cấp độ từ mong muốn, đến khả năng và thật sự trở thành nhu cầu thiết yếu.
3.QUAN NIỆM VỀ CÔNG VIỆC
Người quản lý thường xem công việc như là một quá trình tương tác giữa con người và ý tưởng, nhằm đưa ra các chiến lược và quá trình ra quyết định. Họ giúp cho ta quan tâm vào sự đối lập, vào kế hoạch khi có tranh luận xảy ra và giảm thiểu áp lực. Trong quá trình này, cách thức của họ là mềm dẻo: một mặt họ thương lượng và thỏa thuận, mặt khác họ sử dụng việc tưởng thưởng, sự trừng phạt và đôi khi họ cũng áp dụng sự ép buộc.
Hành động của Alfred P.Sloan tại General Motor minh họa cho việc làm thế nào để sử lý công việc với vai trò đối lập. Vào đầu những năm 1920 khi mà Công ty Ford Motor đã chiếm ưu thế trong ngành công nghiệp sản xuất ôtô dân dụng, General Motors làm theo cách truyền thống là dùng máy làm nguội động cơ bằng nước. Với sự ủng hộ tuyệt đối của Pierre du Pont, Charles Kettering đã cống hiến hết tâm trí để thiết kế ra máy làm nguội bằng không khí và đã thành công, trở thành công nghệ vĩ đại và cũng là cách tiếp thị chưa từng có cho GM. Kettering tin vào sản phẩm của mình, nhưng gặp phải sự chống đối theo 2 hướng : Thứ nhất : Đây là công nghệ không thực tế, thứ hai: Tập đoàn đang đặt tất cả tâm huyết bằng cách đầu tư vào sản phẩm mới thay vì chú tâm vào các hình thức tiếp thị.
Mùa hè năm 1923, sau hàng loạt các lỗi xảy ra, các đại lý và khách hàng đã quyết định gọi lại dự án máy đồng làm mát bằng không khí Chevrolets, nhưng ban quản lý GM từ chối dự án. Kettering đã rất buồn vì công ty từ chối chiếc máy, Anh ta vô cùng chán nản và đã viết thư đến Sloan mà không có tổ chức nào chống đối lại dự án là nó sẽ thành công, nếu không dự án của Anh ta sẽ được lưu lại và Anh ta sẽ phải rời khỏi công ty.
Sau khi Sloan quan tâm đến bất hạnh của Kettering và quả thực là có ý định rời khỏi General Motors. Sloan nhận thức được rằng việc phân cấp trong sản xuất đã chống đối một cách mạnh mẻ với cái máy mới, Pierre du Port đã hỗ trợ cho Kettering. Hơn nữa Sloan còn muốn anh ấy tiếp tục dự án của mình trong bức thư gởi Kettering 2 năm trước đó đã nói lên điều đó. Vấn đề của Sloan là làm sao có được quyết định của Anh ấy, giữ Kettering trong tổ chức của mình( Anh ta có nhiều giá trị không thể đánh mất) ngăn ngừa mọi sự chuyển nhượng và khuyến khích phân chia thành 2 lĩnh vực trọng tâm để tiếp tục phát triển sản phẩm truyền thống là máy làm mát bằng nước .
Hành động của Sloan bề mặt thì biểu lộ nhiều sự đối lập thế nào là công việc của nhà quản lý. Đầu tiên là việc cam đoan với Kettering bằng các đãi ngộ về vấn đề được hình thành rất mơ hồ và đề nghị những việc liên quan đến những vấn đề Kettering quan tâm, nhưng điều đó không có nghĩa là thuyết phục để họ có thể làm ngược lại. Anh ta nêu lên vấn đề là ở con người, chứ không phải là vấn đề từ sản phẩm. Thứ 2, Anh ta đề xuất việc cải tổ chung quanh vấn đề cũng cố lại tất cả các chức năng đã đươc phân chia, sẽ được chịu trách nhiệm bỡi thiết kế, sản phẩm và tiếp thị cho chiếc máy mới. Bằng cách này đã thể hiện nhiều ý tưởng với sự cố gắn làm xoa dịu Kettering. Sloan đã viết :” Kế hoạch của tôi được tạo ra một quá trình thí điểm mang tính độc lập dưới quyền của ngài Kettering, trong lĩnh vực hệ thống làm mát bằng không khí cho xe ôtô. Ngài Kettering được bổ nhiệm làm kỹ sư chịu trách nhiệm chính về nhóm sản phẩm của mình nhằm làm sáng tỏ vấn đề kỹ thuật trong sản xuất.”
Sloan không tranh luận về năng xuất của phương pháp này mà dồn việc cho người phát minh như là công việc của người quản lý, nhưng về hiệu quả thì, Anh ta đã sử dụng kế hoạch này để giới hạn sự đối lập với Pierre du Pont.
Thực chất, phương pháp quản lý mà Sloan đưa ra nhằm hạn chế các chọn lựa này với những người khác. Cấu trúc của phương pháp này nhằm hạn chế nhiều lựa chọn, thậm chí giới hạn cả về quan điểm ở đâu có người quan trọng có thể không làm gì cả nhưng vẫn tiến triển. Điều này cho phép Sloan đề cập đến trong bảng báo cáo của mình cho du Pont,” Chúng tôi đã tranh luận khá lâu với ngài Kettering về Người làm chủ sáng nay và Anh ta đã hoàn toàn đồng ý với chúng tôi về các quan điểm chúng tôi đưa ra. Anh ta đã chấp nhận lời đề nghị một cách nồng nhiệt và sự tin tưởng đều có thể vượt qua giới hạn của nó.”
Sloan đã xoa dịu những người chống đối quan điểm của mình bằng cách phát triển phương pháp có cấu trúc đã được đưa ra để mang lại một vài điều nhưng thực tế chỉ là các chọn lựa có giới hạn. Anh ấy sau đó có thể ủy quyền cho ngưới quản lý chung về ôtô, với cách chọn lựa này Anh ta đã đồng ý về căn bản, để kích thích việc thiết kế nhanh chóng máy làm mát bằng nước trên ôtô cho yêu cầu của thị trường hiện nay.
Một năm sau, Sloan viết rằng, hiễn nhiên là với thời gian đầu không thành thật, “ Máy làm mát bằng không khí cho ôtô không thể là một phương pháp tốt. Nó sẽ sớm thất bại; Tôi cũng không biết tại sao”
Làm cho mọi người chấp nhận giải pháp có vấn đề, người quản lý phải không ngừng phối hợp và cân bằng các quan điểm đối lập. Dạng công việc này thường phổ biến như những nhà ngoại giao và nhà môi giới thường dùng, bề ngoài Henry Kissinger như là một thầy thuốc đang hành nghề. Người quản lý tập trung vào việc cân bằng sự thay đổi của khả năng theo hướng có thể chấp nhận các giải pháp như là sự thỏa hiệp nằm trong các giá trị đối lập.
Người lãnh đạo làm việc trong điều khiển đối lập. Nới mà hành vi của người quản lý là những sự chọn lựa có giới hạn, người lãnh đạo phát triển tiến lên những vấn đề mang tính lâu dài và mở ra những vấn đề mang tính chọn lựa mới. Một cách hiệu quả, người lãnh đạo phải đưa ra những ý tưởng vào những hình ảnh mà có thể kích thích mọi người và phát triển các chọn lựa vào những hình ảnh vững vàng
Bảng tóm tắt của Tổng thống John F.Kennedy đã thể hiện hai yếu tố là điểm mạnh và điểm yếu được liên kết với nhau đều xuất phát từ người lãnh đạo trong công việc của họ. Trong bài diễn văn nhậm chức của mình Oâng nói rằng :” Hãy để mỗi quốc gia biết rằng, dù điều mong muốn là tốt hay xấu thì chúng ta cũng phải trả bất cứ giá nào, chịu được bất cứ gánh nặng nào, gặp bất kỳ sự gian khổ nào, có được sự ủng hộ từ bất kỳ người bạn nào, sự chống đối của bất kỳ kẻ thù nào, để đảm bảo cho sự tồn tại và sự tự do.”
Lời phát biểu này buộc mọi người tác động một cách trực tiếp và đồng cảm với ngài Kennedy với những ý tưởng quan trọng được chia sẻ. Xem xét trong thời gian gần, dù như thế nào thì lời phát biểu là vô lý vì điều đó đảm bảo một lập trường nếu được nuôi dưỡng như ở chiến tranh Việt Nam, đã được đưa ra như là kết quả của sự bất hạnh. Cho đến bây giờ trừ khi việc trông mong vào sự thức tĩnh và sự động viên, với tất cả sự thất vọng nguy hiểm làm tăng thêm sự mong muốn, lối nghĩ mới và chọn lựa mới có thể sẽ không trở thành chân lý.
Người lãnh đạo làm việc từ nhiều vị trí mạo hiểm, thật vậy họ thường sẵn sàng thay đổi đòi hỏi sự mạo hiểm và nguy hiểm và nhất là thay đổi cơ hội và sự đền ơn xuất hiện đầy triển vọng . Từ lời nhận xét của tôi, một trong những lý do theo đuổi sự mạo hiểm trong khi những người khác tiếp cận vấn đề một cách bảo thủ, phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan và nhận ra ít sự lựa chọn hơn.Từ những nhận định trên để trở thành người quản lý, tồn tại sự thống trị còn sót lại những nhu cầu về sự mạo hiểm và với những điều đó bản năng sẽ trở thành tài năng để có thể tha thứ cho những điều bình thường, công việc thiết thực hơn. Đôi khi người lãnh đạo tác động đến những công việc bình thường như là một tai họa.
4.QUAN HỆ VỚI ĐỒNG NGHIỆP KHÁC
Những nhà quản lý thích làm việc với mọi người hơn, họ tránh làm việc một mình vì như vậy sẽ khiến họ lo âu. Cách đây vài năm, tôi đã từng có dự định hướng nghề nghiệp của mình là nghiên cứu về khía cạnh tâm lý học. Tôi cần tìm những người làm việc và cộng tác, đó là một trong những tính chất quan trọng nổi bật của người quản lý. Ví dụ khi được hỏi, để viết lại một câu chuyện tưởng tượng thông qua một bức tranh có một hình vẽ đơn giản ( ví dụ hình đó là một cậu bé đang ngắm cây đàn violin hoặc là trạng thái phản chiếu là cái bóng của một người đàn ông), những nhà quản lý muốn phổ biến những câu chuyện của họ cho mọi người. Tiếp theo câu chuyện tưởng tượng của nhà quản lý về ví dụ của cậu bé đang ngắm đàn violin là:
“ Ba và mẹ cậu bé nhấn mạnh rằng con trai của họ học bài nhạc nhiều đến một ngày nào đó cậu bé có thể trở thành một nhà soạn nhạc. Cây đàn của cậu bé đã được đặt mua và mới được đem về. Cậu bé đang cân nhắc lựa chọn giữa chơi bóng đá với những đứa trẻ khác hay là chơi trò chơi là những cái hộp. Cậu bé không thể hiểu rằng ba mẹ của cậu bée có thể nghĩ rằng chơi violin thì tốt hơn là ghi bàn vào lưới đối phương như thế nào.
“Cậu bé đã cảm thấy quá đủ sau 4 tháng chơi violin, ba cậu bé thì đang điên lên và mẹ cậu bé thì miễn cưỡng chấp thuận với ao ước của cậu bé. Mùa bóng đá đã hết, nhưng mùa xuân đến là mùa rất thích hợp để chơi bóng chày.”
Minh hoạ cho câu chuyện này là hai chủ đề mà nhà quản lý cần làm sáng tỏ thái độ về những mối quan hệ phía trước của con người. Thứ nhất, khi có đề nghị để tìm kiếm hoạt động với những người khác ( ví dụ là một đội bóng đá) và thứ hai là duy trì những xúc cảm ở mức độ thấp trong mối quan hệ này. Bao hàm những xúc cảm xuất hiện ở người viết dùng đó là phương pháp ẩn dụ, ngay cả những lời nói vui và khả năng sẵn sàng chuyển đổi giải quyết những mâu thuẫn hài hoà cân đối. Trong trường hợp này, cậu bé, mẹ và ba cậu bé đồng ý từ bỏ chơi violin cho việc chơi thể thao.
Hai đề tài này có vẻ như nghịch lý nhưng sự tồn tại của chúng hỗ trợ cho các nhà quản lý như điều hoà những ý kiến bất đồng, tìm kiếm sự thoả hiệp và thiết lập một khả năng cân bằng. Thêm một câu chuyện chứng minh rằng các nhà quản lý có thể thiếu sự thấu cảm hoặc khả năng suy nghĩ ra và cảm nhận khác nhau. Nghĩ về một câu chuyện khác được viết về bức tranh kích thích tương tự bởi đồng nghiệp của ông ta:
“ Cậu bé này xuất hiện là một nghệ sĩ thật sự, chơi violin giả tạo một cách sâu sắc và có ao ước rất lớn là thông thạo các dụng cụ.
“ Cậu bé dường như vừa mới hoàn thành bài thực hành thông thường của mình và xuất hiện có phần không thành công với kết quả thất bại của mình có vẻ như cậu bé đã nói dối việc chơi violin.
“ Cậu bé xuất hiện là việc thề với chính bản thân mình là dùng hết thời gian cần thiết và nổ lực để chơi dụng cụ này đến khi cậu bé hài lòng với bản thân mình rằng cậu bé có thể đạt chất lượng về âm nhạc.
“ Với sự quyết định phải hoàn thành, cậu bé này đã trở thành một trong những người chơi violin hay nhất ngày hôm đó”
Sự đồng cảm thì không dễ dàng gây sự chú ý đến những người khác. Nó cũng có khả năng truyền cảm xúc và tạo được những mối quan hệ có ý nghĩa. Người ta mô tả một người như “giả tạo một cách sâu sắc” với “khát khao rất lớn”, “chán nản” và một người có thể “thề với chính bản thân mình” sẽ có một khả năng cảm thụ bên trong rằng họ có thể dùng mối quan hệ của họ với những người khác.
Nhà quản lý kể lại với mọi người theo vai trò họ trong một chuỗi các sự kiện hoặc trong một quá trình làm ra quyết định trong khi những lãnh đạo liên quan với các ý kiến, quan hệ trong việc đồng cảm về trực giác. Sự khác biệt tương tự giữa việc thu hút của nhà quản lý với những gì để làm và người lãnh đạo làm gì để giải quyết ý muốn người tham gia.
Trong những năm gần đây, nhà quản lý đã thừa kế từ khái niệm lý thuyết trò chơi để ra quyết định có thể là một trong hai kiểu: hoàn cảnh dù thắng hay bại hoặc hoàn cảnh luôn thắng thì mỗi người hoạt động vượt lên phía trước. Các nhà quản lý cố gắng biến tình thế thắng hay bại thành tình thế luôn thắng. Khi có quá trình hoà giải giữa mọi người và duy trì trạng thái cân bằng.
Một minh hoạ là khi quyết định làm thế nào để phân phối nguồn vốn giữa hoạt động lớn, phân quyền trong tổ chức. Bên ngoài thì đồng đô la có thể phân phối bị giới hạn. Vì thế phân chia cho một người kém hiệu quả hơn việc phân chia cho càng nhiều người càng tốt.
Các nhà quản lý có khuynh hướng theo hoàn cảnh này ( nó ảnh hưởng đến quan hệ con người) khi một vấn đề chuyển biến: làm thế nào để chuyển việc thắng hay bại thành việc luôn thắng. Đòi hỏi sự giải quyết có trí tuệ. Trước tiên trọng tâm của nhà quản lý là chú ý đến các thủ tục. Ở đây người chơi trở nên thu hút vấn đề hơn là làm thế nào để giải quyết, không có quyết định làm cái gì. Một vấn đề quan trọng hơn là những người này hỗ trợ từ bên ngoài khi họ gặp rắc rối các nguyên tắc ra quyết định có hệ thống. Bởi vì họ tin tưởng vào các nguyên tắc mà họ đã hệ thống, họ chấp nhận thất bại, họ tin tưởng rằng trong thời gian tới họ sẽ chiến thắng.
Thứ hai, sự truyền đạt thông tin của nhà quản lý trực tiếp đến cấp dưới, họ dùng “ký hiệu” thay vì “thông điệp”. Một số ký hiệu thì được hiểu là một vị trí, trong khi một thông điệp thì được hiểu rõ ràng là một vị trí chắc chắn. Ký hiệu thì không đem lại kết quả cuối cùng và chủ đề này sẽ làm mọi người lo lắng và khó chịu; Thông điệp giải quyết trực tiếp kết quả rằng mọi người sẽ không thích được nghe như vậy. Những xúc cảm của thông điệp mang lại kết quả tự nhiên cao và làm cho nhà quản lý lo lắng. Với ký hiệu, câu hỏi ai thắng ai thua thường trở nên căng thẳng.
Thứ ba, nhà quản lý không có nhiều thời gian. Do đó, họ có thể nhận thấy thời gian trôi đi nhanh và làm giảm quyết định của họ. Sự thoả hiệp này sẽ làm giảm tình huống thắng hay thua và nguồn gốc trò chơi sẽ được thay thế bởi những vị trí được thêm vào. Sự thoả hiệp có nghĩa là có thể một lần thắng hoặc thua cùng một lúc, điều đó dựa vào những trò chơi đã được ước lượng.
Có một điều chắc chắn là nhiều chiến thuật khác tác động đến các nhà quản lý dùng để thay đổi trạng thái con người từ thắng hay bại thành luôn thắng. Nhưng có một điểm là phương thức thực hiện trong quá trình ra quyết định và quá trình đó quan trọng đối với nhà quản lý hơn là người lãnh đạo. Chiến thuật quan trọng là chi phí tốt hơn phúc lợi; họ tạo ra chiến lợi phẩm rất lớn trong mưu đồ tổ chức chính trị quan liêu và dựa vào sự quản lý, hoạt động khó khăn và mối quan hệ con người tốt hơn. Do đó, một người thường lắng nghe những người quản lý dưới quyền khi khó hiểu, tách ra và hiểu để vận dụng. Sự xuất hiện lệ thuộc này từ sự nhận thức của những người dưới quyền, họ có thể liên kết với nhau trong một quá trình mà mục đích là diu trì để kiểm soát tốt có chừng mực và cấu trúc công bằng.
Ngược lại, một người thường lắng nghe lãnh đạo chuyển đến với nội dung giàu cảm xúc. Người lãnh đạo thu hút những ý kiến đồng nhất và khác nhau hoặc yêu và ghét. Quan hệ con người trong việc chi phối người lãnh đạo thường xuất hiện không kiểm soát được, rất mạnh và thậm chí phá hoại cả tổ chức. Động cơ thúc đẩy không khí riêng lẻ tăng thêm và thường kết quả không dự kiến trước được.
5.SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÃNH ĐẠO
Sự phát triển của mỗI người đều bắt đầu từ gia đình. Có những người đã trãi qua những cú sốc của sự chia rẽ từ ba mẹ cũng như những đau đớn trong sự phân ly. Tương tự thế, tất cả các cá nhân đều phải đối mặt với những khó khăn trong việc hoàn thành sự tự chủ của chính mình. Tuy vậy, cũng có phần lớn những người khác, sự may mắn của thời thơ ấu đã cho họ một sự hài lòng và có đầy đủ những cơ hội để tìm thấy những vật thay thế cho những phần thưởng mà không luôn sẵn có. Đối với những người như vậy, một khi được sinh ra, họ đã có một sự nhìn nhận hài hòa về ba mẹ và họ tìm thấy được sự giao thoa giữa những gì họ mong đợi và những gì họ có được từ cuộc sống.
Tuy vậy, nỗi đau của sự cách biệt bị khuyếch ra vì sự kết hợp những nhu cầu của ba mẹ và những yêu cầu riêng của từng người đến mức dẫn đến một tâm trạng bị cô lập, bị tách biệt hoặc sẽ có một sự cảnh giác đối với sự đỗ vỡ trong mối quan hệ mà ở đó có sự ràng buộc con cái và ba mẹ hay những vấn đề khác về quyền lợi. Nếu có con người có kỹ năng đặc biệt dưới điều kiện như thế, con người trở nên gắn kết sâu sắc với thế giới bên trong của họ và một sự quan tâm rất lớn về thế giới bên ngoài. Với những người như thế, lòng tự trọng của họ không bao giờ phụ thuộc vào sự liên kết giữa những phần thưởng thực tế và công việc.
Mẫu của một người tự lực luôn là sự kì vọng của sự làm việc và thành quả hay ngay cả sự khao khát để làm những việc vĩ đại.
Sự am hiểu của con người có thể chẳng đi đến đâu nếu cá nhân đó không đủ năng lực. Ngay cả nếu người đó thật sự tài ba cũng không đảm bảo được thành quả huống chi là kết quả cuối cùng có đứng về những điều tốt hơn là những đều không ngờ tới. Những nhân tố khác cũng ảnh hưởng đến sự phát triển. Đối với mọi người, những người lãnh đạo chính là những nghệ sĩ hoặc là những người có năng khiếu đặc biệt và cũng chính là những người luôn đấu tranh với những vấn đề của chứng loạn thần kinh chức năng. Năng lực của họ là để điều hành nhiều chức năng khác nhau chứ không phải là những hoạt động ngắn hạn. Những nhà lãnh đạo tiềm năng vẫn có thể bị thất bại hoàn toàn những cuộc cạnh tranh.
Những tác động đến các nhà quản trị và các nhà lãnh đạo có liên quan đến sự ảnh hưởng của mỗi cá nhân riêng biệt. Mẫu của một nhà quản lý là một người biết diều hòa và xây dựng trên diện rộng. Trong khi đó, mẫu của người lãnh đạo là người thiết lập, bẽ gãy hay thúc đẩy mối quan hệ của người này và người khác.
Quan sát cho thấy những người có tài thường thờ ơ với bằng cấp. Không ai có thể đoán được những thành tựu kiệt xuất của Einsteins với một bằng cấp thật bình thường ở trường học. Nguyên nhân của bằng cấp đó không phải là thiếu năng lực, nó có thể là kết quả của việc thiếu sự đam mê của bản thân hay thiếu sự tập trung đến những việc thông thường hiện tại. Cách duy nhất để cắt đứt sự mơ màng hay tạo ra sự say mê của bản thân chính là tập trung vào một người thầy thật giỏi hoặc một người nào đó có khả năng để truyền đạt với những người tài khác.
Những người tài tìm thấy những gì họ cần từ những mối quan hệ giữa người này và người khác cũng phụ thuộc vào sự sẵn lòng và năng lực của những người thầy, khả năng che chở của ba mẹ, người mà có những mặt mạnh xây dựng trong việc phát triển tài năng. Thật may mắn, khi những thế hệ gặp nhau và sự tự chọn diễn ra, chúng ta sẽ học hỏi nhiều hơn về việc làm thế nào để phát triển một nhà lãnh đạo và bằng cách nào những người tài năng ở những thế hệ khác nhau ảnh hưởng lẫn nhau.
Trong lúc trù tính bề mặt của công việc tầm thường, những người tạo ra được mối quan hệ tốt học hỏi giữa người này và người khác thường có khả năng thúc đẩy nhanh sự phát triển của họ.
Sự sẵng sàng về tâm lý của mỗi cá nhân để có lợi ích từ những mối quan hệ như vậy phụ thuộc vào kinh nghiệm sống, đó chính là những điều khiến con người hướng vào nội tâm.
Xem lại Dwight Eisenhower, người sớm có sự nghiệp trong quân đội với dấu hiệu báo trước là không mấy phát triển. Trong Chiến Tranh Thế Giới Lần Thứ I , trong khi những người bạn cùng lớp với ông ta ở West Point đã có kinh nghiệm trãi qua cuộc chiến tranh ở Pháp, Eisennhower có cảm thấy có dấu ấn về sự đơn lẻ và không tìm thấy được sự an toàn ở bên tronb nội địa …và đó là một sự trừng phạt quá đắt.
Ngay sau chiến Tranh Thế Giới Lần Thứ Nhất, Eisenhower, một sĩ quan có phần hơi bi quan về cơ hội sự nghiệp của ông ta, đã xin được chuyển đến Panama để làm việc dưới tướng Fox Connor, một sĩ quan điêu luyện mà ông ta đã từng ngưỡng mộ. Quân đội đã gạt bỏ đề nghị của ông ta. Sự cản trở này ảnh hưởng rất lớn trong tâm trí của ông ta ngay khi Ikey, đứa con trai đầu tiên của ông ta đang phải chống cự lại căn bệnh cúm. Một vài cảm nhận về trách nhiệm riêng, quân đội đã chuyển ông về Panama làm việc dưới Tướng Connor với hình ảnh mất mát của con trai ông luôn bám theo.
Với mối quan hệ và hình ảnh của một người cha mà ông đã từng mong muốn trở thành, Eisenhower đã trở lại thành một đứa con trai như đứa con mà ông đã mất. Với trách nhiệm cao cả đó, ông bắt đầu học hỏi từ người thầy của mình.
Tướng Connor đã đồng ý giúp, và Eisenhower hân hoan đón nhận, một người thầy đáng kính trong quân đội. Những tác động của mối quan hệ vào Eisenhower không thể đo lường được nhưng có thể kiểm tra được sự nghiệp của ông ta bắt đầu từ đó, một thứ không thể đánh giá quá cao ý nghĩa của nó.
Như những gì Eisenhower viết về Tướng Connor sau này, “cuộc sống với Tướng Connor là sống trong một trường dạy về binh nghiệp và con người. Được phát triển bởi kinh nghiệm từ vốn sống và tư cách đạo đức của một con người. Tôi sẽ không bao giờ bày tỏ được hết lòng kính trọng của tôi về con người ấy..Trong suốt quãng đời còn lại , tôi không thể nào tính hết được những gì mà tôi đã nợ ở con người cao quý ấy ”.
Có lúc sau chuyến phân công thao diễn quân sự với Tướng Connor, sự chọc thủng phòng tuyến của Eisenhower đã xuất hiện. Ông ta nhận được cho đi học tại một trường chỉ huy và bộ tham mưu ở Fort Leavenworth, một trong những trường có mức độ cạnh tranh trong quân đội. Đây cũng là niềm khao khát và Eisenhower đã tận dụng cơ hội này. Không giống như những gì ông ta làm được ở trường trung học, Eisenhower đã là một học sinh rất xuất sắc ở trường chỉ huy và là thủ khoa của lớp.
Tiểu sử tâm lý của những người tài ba nhiều lần giải thích được vai trò quan trọng của người thầy trong việc phát triển mỗi cá nhân. Andrew Carnegie nợ rất nhiều ở Thomas A. Scott. Là trưởng ban ngành đường sắt ở Pennsylvania, Scott đã nhận ra được tài năng và sự khao khát học hỏi của một điện báo viên. Bằng cách giao thêm công việc và cho Carnegie cơ hội học hỏi qua việc quan sát cá nhân, Scott đã góp phần tự tin vào cho Carnegie và có được cảm nhận của thành tựu. Vì sức mạnh và thành tựu của ông ta, Scott không sợ sự lấn át của Carnegie mà hơn thế ông còn hết sức khuyến khích sự sáng tạo của Carnegie.
Những người thầy cao quý thường mạo hiểm. Họ là những người đầu tiên đánh cá vào những người trẻ mà họ thấy có tài. Họ sẽ mạo hiểm cảm tính để hết tâm trí và làm việc thật gần gũi với những người đó.
Những mạo hiểm không phải lúc nào cũng đạt đến đỉnh cao nhưng sự sẵn lòng đón nhận nó để quyết định trong việc phát triển những người lãnh đạo.
6.MỘT TỔ CHỨC CÓ THỂ PHÁT TRIỂN NGƯỜI LÃNH ĐẠO ĐƯỢC KHÔNG?
Một thần thoại về việc con người học và phát triển có rất rõ trong nền văn hóa của người Mỹ và cũng in đậm vào trong việc kinh doanh.
Thần thoại cho rằng con người học được tốt nhất từ những đồng nghiệp. Cho là sự đe dọa của việc ước lượng và ngay cả sự lăng mạ đều tác động đến mối quan hệ ngang bằng bởi vì xu hướng gắn bó lẫn nhau và sự gò bó của xã hội vào những hành vi độc đoán giữa những người ngang bằng.
Đào tạo những người ngang hàng trong tổ chức thường diễn ra ở những hình thức khác nhau. Lợi ích, ví dụ, công việc sẽ quyết định những cộng sự từ những nhóm nghề nghiệp được ưa thích khác nhau ( kinh doanh, sản xuất, nghiên cứu hay tài chính) giả sử xóa bỏ những ràng buộc của quyền hành dựa trên việc sẵng lòng của mỗi cá nhân để khẳng định và trao đổi ý kiến. Kết quả là lý thuyết đúng, con người tương tác với nhau một cách tự do hơn, lắng nghe một cách khách quan từ những nhà phê bình và từ những quan điểm khác và cuối cùng là học hỏi từ việc trao đổi một cách lành mạnh.
Những áp dụng khác của đào tạo đồng nghiệp xuất hiện trong những tập đoàn lớn, ví dụ Philips N.V ở Hà Lan, nơi mà có những cấu trúc tổ chức được xây dựng chính thức trên trách nhiệm chung của 2 người ngang hàng cầm quyền, một người đại diện về thương mại và người còn lại đại diện về kỹ thuật. Thông thường, hai người giữ vai trò quan trọng ngang nhau về đặc tính điều hành và về nhóm sản phẩm. Trong quá trình thực hiện, sẽ xuất hiện người chiếm ưu thế hơn trong việc quản lý. Tuy nhiên, mối tương tác chính là ở giữa hai hay nhiều người ngang nhau.
Câu hỏi chính tôi muốn đưa ra ở đây là liệu họ có duy trì được định huớng quản lý và ngăn ngừa được sự hình thành mối quan hệ giữa người này và người khác và giữa những người nhiều kinh nghiệm với những người lãnh đạo tiềm năng hay không.
Nhận ra được sự khó chịu có thể xảy ra giữa những mối quan hệ đồng nghiệp trên những sự gây cấn và sáng tạo của mỗi cá nhân, một công ty khác rất nhỏ so với Philips tận dụng mối quan hệ trách nhiệm chung của đồng nghiệp và một cái rất khác biệt khác trong việc phát triển người lãnh đạo. Người điều hành khuyến khích sự cạnh tranh của nhân viên và sẽ ban thưởng cho người nào có kết quả vớii trách nhiệm đạt cao nhất.
Việc sắp sếp như vậy đã gây ra những hậu quả không lường trước được. Không có phương pháp dễ dàng để hạn chế sự ganh đua. Thay vì nhắm vào tất cả các vị trí của tổ chức và mở ra một phương pháp cho việc hình thành các nhóm trong một không khí ngầm.
Một tổ chức lớn hơn, một công ty về dầu khí đã chấp nhận phương pháp đào tạo người lãnh đạo bằng cách tạo đào tạo trực tiếp từ người điều hành có kinh nghiệm cho những người điều hành trẻ. Chủ tịch sẽ chọn những người giỏi từ các trừong đại học và sau đó chọn ra người để làm trợ lý cho họ. Cuối năm, những người điều hành trẻ này sẽ sẵng sàng nhận trách nhiệm cho một vị trí trong phòng điều hành, ở vi trí đó anh ta có thể nhận trách nhiệm làm việc thay vì đuợc huấn luyện. Thời gian học việc này làm cho những nhà điều hành trẻ này quen thuộc với lợi ích của quyền lực và quen thuộc với thuốc giải cho căn bệnh quyền lực gọi là “sự ngạo mạn”- sự cống hiến và sự liêm chính.
Làm việc trong mối quan hệ giữa hai người , nơi mà có sự hình thành và nhận ra được sự khác biệt quyền hạn của mỗi người , sẽ nhận đuợc sự khoan dung rất lớn về việc trao đổi cảm tính. Về việc trao đổi này, chắc chắn không thể tránh được trong sự sắp xếp công việc đóng, có thể tính được cho những nhà điều hành có liên quan đến những mối quan hệ như thế. Fortune đã mang theo một câu chuyện cho sự khởi đầu của người điều hành chính, John W. Hanley, từ vị trí quản lý tối cao của P&G đến vị trí trưởng điều hành của Monsanto. Theo câu chuyện, trưởng điều hành và chủ tịch tập đoàn của P&G đã chỉ định Hanley cho vị trí chủ tịch thay vì bổ nhiệm một người phó chủ tịch cho vị trí này.
Người chủ tịch hiển nhiên cảm thấy anh ta không thể làm việc tốt với Hanley người mà sự công nhận bởi chính anh ta la người luôn xông xáo, hăm hở trong việc thử nghiệm, thay đội những việc thực hành và luôn kiên trì thách thức với những người giỏi hơn. Một người trưởng điều hành hiển nhiên có quyền tuyển chọn những người mà anh ta thấy có cùng tính cách. Tôi lo rằng liệu những người dày dạn kinh nghiệm còn lại có khoan dung cho sự cạnh tranh bốc đồng và hành vi của những người dứới quyền có thể sẽ chẳng tốt cho tổ chức. Ít ra sự tha thứ to lớn cho việc trao đổi qua lai sẽ không ủng hộ những người trong ban quan trị những người sẽ trở thành những nhà lãnh đạo.
Tôi liên tục bị ngạc nhiên với việc thường xuyên người trưởng điều hành cảm thấy bị đe dọa bởi những thách thức mở đối với những ý kiến của họ, như thể là nguồn quyền lực và hơn nữa là ý kiến cụ thể của họ đang gặp vấn đề. Có trường hợp, người trưởng điều hành, người gặp rắc rối bởi sự hung hăng và vượt quá giới hạn quyền lực của một phó chủ tịch tài ba, người trưởng điều hành đã sử dụng nhiều phương pháp không trực tiếp khác nhau như họp nhóm và hướng dẫn những tổng giám đốc bên ngoài để tránh việc va chạm với nhân viên của ông ta. Tôi đã khuyên người điều hành hãy làm việc trực tiếp với những gì khiến ông ta bực mình. Tôi đề nghị rằng bằng cách trực tiếp, mặt đối mặt thì cả ông ấy và nhân viên dưới quyền sẽ học để đánh giá được sự khác biệt giữa quyền hành được bảo vệ và những vấn đề được tranh cãi.
Khả năng đương đầu cũng chính là khả năng khoan hồng những trao đổi xung đột. Và kỹ năng đó không những có ảnh hưởng đến việc bóc trần tấm màn của sự nhập nhằng và sự đề cao vi thế góp phần vào văn hóa quản trị, mà còn khuyến khích mối quan hệ cảm tính của người lãnh đạo nếu họ phải tồn tại.
TÓM TẮT
Cách đây không lâu lắm, bạn và người quản lý ngân quỹ của chủ tịch Jimmy Carter đã nói: “nếu nó không bị gãy, đừng sữa nó”. Lời khuyên này ăn khớp với những suy nghĩ của những nhà quản trị.
Người lãnh đạo hiểu sự thật khác hơn: “nếu nó không bị gãy có lẽ là lúc anh có thể sữa nó.”
Trong luật lệ muôn màu của thị trường, những công thức ở quả khứ cho sự thành công hôm nay cũng bao gồm những hạt giống của sự suy tàn. Ngành công nghiệp tự động Mỹ đã từng dẫn chứng rất thường xuyên như ví dụ chủ yếu từ tác động tự sát của sự tiếp tục để làm những gí một đã và đang làm trong sự tỉnh thức của thành công và chính những câu chuyện đó gần đến với những điều tầm thường. Thế nhưng đó là sự thật. Những nhà điều hành cấp cao của ngành công nghiệp tự động cùng với những nhà điều hành của một số ngành khác ở Mỹ đã không thành công trong việc hiểu được những bài học sai lầm của sự thành công, khám phá ra những lỗi kinh niên của điều bí ẩn trong lãnh đạo.
Bởi vì hậu quả của việc đặt sự tin tưởng vào việc đo lường thực tế những việc chúng ta tiếp tục làm ngày hôm nay và ngày mai dựa trên những thành công của ngày hôm qua nên chúng ta phải đối mặt với sự thật không mấy hăng hái đó là sự xuất khẩu lớn nhất của nước Mỹ trong suốt những thập kỉ qua và hơn nữa đã trở thành công việc.
Chúng ta sống với một thực tế dữ tợn đó là kho tàng của cái gọi là bí quyết đã bị gạt bỏ. Con cháu của chúng ta và những thế hệ sau của chúng sẽ không thể đựơc hưởng thụ mức sống mà chúng ta đã đạt được sau quá trình lao động vất vả huống chi là hưởng thụ những mức sống cao hơn như là một gia tài của thế hệ sau.
Khi “nhà quản trị và khi nào là nhà lãnh đạo: Họ có khác nhau không?
lần đầu tiên xuất hiện ở HBR, những nhà quản trị học thực hành, cùng với những đồng nghiệp của tôi ở trường kinh doanh Harvard, thiết nghĩ tôi cũng có suy nghĩ của mình.
Con người bình thường trong một tổ chức làm việc với cấu trúc quản lý cao và làm tốt hơn ở vai trò ngươì quản lý cấp cao có làm việc trong một tổ chức bình thường không? Đối với những người truyền bá “thần bí của quản trị” thiên tài là phù du trong khi tổ chức và tiến trình là thực tế. Có thể cho rằng năng lực để tạo nên công ty ít có tác dụng hơn là tác động của những nhà quản lý cảm nhận họ hiểu và có thể quản lý được. Năng lực bị chỉ trích trên trong sự thành công. Hầu hết các tổ chức ngày nay vẫn còn giữ quan niệm phát triển nhà quản trị hơn là nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, thật may mắn, chủ tịch tập đoàn IBM, John Akers là làm giật mình cộng đồng kinh doanh rằng IBM sẽ từ bỏ việc quản lý theo quy mô lớn từ trước đến nay. Akers đã phân IBM thành nhiều tổ chức nhỏ. Và trong khi “Big Blue” vẫn tiếp tục quy mô theo một chuẩn lớn. Những nhà điều hành sẽ không phải bận tâm nhiều trong việc quản lý với việc phân quyền điều hành và tập trung hóa quản trị tài chính. Quyền lực theo người điều hành những người sáng tạo và trên tất cả là sự xông xáo.
Nếu những công ty khác theo sự hướng dẫn này, các tổ chức kinh doanh ở Mỹ sẽ có sự biến đổi nhưng nếu vẫn để việc quản lý một cách chuyên nghiệp như trước thì tổ chức vẫn tiếp tục bị đình trệ.
Từ khi “Managers và Leaders: là khác nhau” lần đầu tiên được công bố đã bị phản ứng lại. Không có những mặt giống nhau của tổ chức dẫn đến cùng cách giải quyết. Mỗi vấn đề có cách giải quyết khác nhau, được báo hiệu từ việc làm cách nào có vị trí đến việc làm thế nào có sự đền bù cho những nhà điều hành. Chúng ta thừa thãi những kế hoạch tiếp thị, kế hoạch lợi ích người lao động và kế hoạch phát triển điều hành. Kế hoạch, dường như thay thế chính sách kinh doanh như là khái niệm để thiết lập hướng cho tổ chức.
Kế hoạch là sản phẩm của một phần kinh tế được gọi là tổ chức công nghiệp; nó xây nên mô hình của sự cạnh tranh thông qua kỹ thuật phân tích. Sự tập hợp của vị trí thiết lập nên sứ mạng và đường lối cho kinh doanh. Với uy thế của tổ chức công nghiệp những năm 1980, những nhà tư vấn quản lý về sau có niềm tin vào sức mạnh quản trị trở nên mạnh mẽ hơn mặc dù những thành tích nghèo nàn trong nền kinh tế Mỹ.
Đối với tôi, trong 10-15 năm qua phần mềm Lotus 1-2-3 có ảnh hưởng rất lớn trong việc phát triển quản lý. Phần mềm nổi tiếng này giúp tạo ra bảng tính nhanh chóng với kỹ thuật có thể đặt câu hỏi “cái gì nếu” và mỗi người với việc truy cập vào máy và phần mềm đúng có thể tham gia vào trò chơi “cái gì nếu”
Trong lúc mỗi người có thể những nhà chiến luợc thì một số ít người còn lại duy trì ở vị trí nhà sáng lập. Tầm nhìn, dấu hiệu phân biệt những nhà lãnh đạo, ít bắt nguồn từ bảng tính mà nhiều hơn chính là sự tưởng tượng trong suy nghĩ.
Và tẫm nhìn thì cần ít nhất càng nhiều chiến lược để dẫn đến thành công. Những người lãnh đạo mang đến những tượng khác nhau dẫn đến sự thành công của tổ chức. Tưởng tượng tiếp thị và sản sinh ra tưởng tượng và những thứ khác- khởi đầu với năng lực quan sát chúng ta nhận ra tài năng.
Trong “Managers và Leaders: họ có khác không?”
Tôi tranh luận rằng sự khác biệt chủ yếu chính là quan niệm của họ về vi trí mà họ đang nắm giữ, sâu vào bên trong suy nghĩ, sự hỗn độn và trật tự. Người lãnh đao thường khoan dung cho sự xáo trộn và thiếu cấu trúc và là nguyên nhân chuẩn bị để có câu trả lời trong tình trạnh chờ đợi , tránh việc vội vã trong việc kết thúc một quyết định. Nhà quản lý tìm kiếm trật tự và say mê với việc sắp xếp vấn đề đúng vị trí ngay trước khi họ tìm thấy những dấu hiệu tiềm năng. Trong kinh nghiệm của tôi, ít khi làm những việc không chắc chắn mà những việc đó có thể gây nên rắc rối. Thay vì, đó là bản năng chuyển đến để sắp đặt trật tự cho những hỗn loạn có khả năng gây kho khăn cho tổ chức.
Đối với tôi, những nhà lãnh đạo kinh doanh có nhiều điểm chung hơn với nghệ sĩ, nhà khoa học và nhà sáng tạo hơn là những nhà quản lý.
Đối với trường kinh doanh, để khai thác sự tương đồng của việc sắp đặt và sự đam mê, chương trình nên ít quan tâm hơn đến logíc của chiến lược và áp đặt những bài tập máy tính và tập trung vào việc phát triển sự sáng tạo và sự tưởng tượng. Nếu họ thành công họ se làm tốt hơn trong việc đào tạo ra những người lãnh đạo tài ba.
|
|
Bookmark |
]
]
Re: QUAN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO CÓ GÌ KHÁC NHAU ?
Dạng hẹp
Trang chủ
Mail gửi diễn đàn
Liên hệ quảng cáo
Làm Mod tại diễn đàn